Pensar estratégicamente, por David Somoza Mosquera
@DavidSomozaM
El pensamiento estratégico es clave en los negocios. De hecho, es una de las cualidades más valoradas en el ámbito empresarial y esto tiene que ver con la metodología que hay detrás: establecer un objetivo, evaluar los medios para alcanzarlo y llevarlo a la práctica de manera óptima, obteniendo el máximo beneficio.
En pocas palabras, el pensamiento estratégico se entiende como la capacidad de “planificar el futuro”. Esto quiere decir que este enfoque permite a las empresas, sus líderes y colaboradores planificar, predecir, prever nuevas oportunidades y esforzarse por aplicar opciones efectivas. Es, entonces, la vía más idónea para lograr un liderazgo hábil.
Así que por tratarse de una cualidad sumamente valorada en el mundo de los negocios es importante que el empleado también demuestre que es un pensador estratégico. Y la pregunta, en este caso, es: ¿cómo? “Para avanzar en su carrera, es de vital importancia que se asegure de que las personas que lo rodean lo perciban como un material de liderazgo. Una clave para lograrlo es comunicarse de manera que demuestre su mente estratégica.
No puede simplemente pensar estratégicamente. También tiene que hablar estratégicamente”, señalan Brenda Steinberg, asesora en liderazgo, y Michael D. Watkins, profesor de liderazgo en IMD Business School, en su análisis 10 Ways to
Prove You’re a Strategic Thinker.
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Ahora bien, para comunicar esas ideas de manera eficaz los autores aseguran que hay varias formas de hacerlo y presentan un conjunto de sugerencias que van desde llevar la conversación para que se centre en el panorama general y en un contexto más amplio, pasando por anticipar los efectos de las posibles decisiones, hasta demostrar que se está informado, escuchar activamente y solicitar comentarios.
Así que veamos con mayor profundidad algunas de estas propuestas:
-Mejorar la perspectiva. En lugar de centrarse en los detalles, es importante describir el panorama más amplio y articular una narrativa más amplia. Al utilizar frase como: “Reflexionar sobre la trayectoria de la innovación en nuestro sector…”, se da forma al contexto en el que se pueden explorar detalles tácticos para la compañía.
-Tener visión de futuro. Los pensadores estratégicos ven los desafíos y las oportunidades emergentes. Pueden demostrar que piensan en el futuro con afirmaciones como: “A la luz de los planes de nuestros competidores, deberíamos…”. Al comunicar una postura con visión de futuro, demuestran su capacidad para ayudar a la organización a desarrollar una estrategia a largo plazo.
-Anticipar los impactos potentes. Los pensadores estratégicos no solo toman decisiones, sino que evalúan y comunican sus posibles efectos más amplios. Hacerlo, de acuerdo con Steinberg y Watkins, “demuestra que valoran una evaluación exhaustiva antes que una acción inmediata”.
-Conectar los puntos. Ir más allá de los eventos superficiales y buscar una visión más profunda de los sistemas e interconexiones evidencia que se tiene un proceso de pensamiento integrador y holístico.
-Simplificar lo complicado. “Los pensadores estratégicos pueden analizar situaciones complejas en términos simples pero poderosos (…) Al hacerlo, indica una comprensión magistral del tema”, sostienen los autores.
-Estimular el diálogo estratégico. Cuando se mantiene conversaciones estratégicas con, por ejemplo, colegas, es conveniente hacer preguntas reflexivas. “Esto crea un entorno en el que el pensamiento estratégico es colectivo e impulsa el debate que le ayudará a refinar las ideas y a animar a otros a adoptar una mentalidad estratégica”.
En conclusión, si bien los líderes empresariales deben ser fuertes pensadores estratégicos, esto también aplica para aquellos empleados que quieren sobresalir y aspiran, en algún momento, ocupar posiciones de liderazgo. “Los que pueden hablar de la estrategia tan bien como la formulan son los que llegarán a la cima”, dicen Steinberg y Watkins. Y tienen toda la razón.
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David Somoza Mosquera es especialista en temas de negocios y manejo de capital humano.
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