Equipos diversos: ¿Sí o no?, por David Somoza Mosquera
Twitter: @DavidParedes861
¿Las empresas y sus líderes necesitan diversidad en sus equipos? La respuesta es afirmativa. Las compañías que adoptan la diversidad como uno de los pilares de su cultura organizacional han demostrado ser más creativas e innovadoras que las que no lo hacen.
Esto se debe, básicamente, a que cuando se construyen equipos diversos, las personas que los integran provienen de diferentes orígenes y tienen experiencias distintas, por lo que cada una tendrá formas únicas de mejorar el enfoque de su trabajo y, a la vez, enriquecer al grupo.
De hecho, la diversidad en el equipo genera ideas más amplias y nuevas perspectivas para afrontar los desafíos que se presenten. Además, las nuevas ideas que se generen del debate entre personas con diferentes formas de ver y asumir las cosas mejoran los niveles de productividad y le dan un impulso a la creatividad e innovación, dos aspectos clave para cualquier empresa.
Harvard Business Review sostiene que en numerosos estudios la diversidad, tanto inherente (raza, género) como adquirida (experiencia, antecedentes culturales), se asocia con el éxito empresarial. Por ejemplo, un análisis de 2009 de 506 empresas encontró que las compañías con mayor diversidad racial o de género tenían más ingresos por ventas, más clientes y mayores ganancias.
Tan es así que en David Rock y Jacqui Grey, miembros del Neuroleadership Institute; y Heidi Grant, psicóloga social, lo expusieron claramente en 2016. «Bajo un escrutinio cada vez mayor y conscientes de los beneficios de la diversidad en el resultado final, muchas empresas están tratando de contratar y retener una fuerza laboral más diversa», señalaron en su artículo “Diverse Teams Feel Less Comfortable — and That’s Why They Perform Better”.
Sin embargo, advirtieron, que el éxito hasta ahora ha sido marginal. «Con tanto en juego, ¿por qué estas empresas no avanzan más? Una razón podría ser que, a pesar de la evidencia sobre sus resultados, los equipos homogéneos simplemente se sienten más efectivos. Además, la gente cree que los equipos diversos generan más conflictos de los que realmente generan. Sacar a la luz estos sesgos puede permitir formas de combatirlos».
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Efectivamente, no siempre se trata de una tarea fácil integrar equipos diversos. En ocasiones la resistencia puede venir no solo del personal, sino también de los líderes.
De allí que Rock, Gray y Grant buscaran desmontar tres ideas preconcebidas asociadas con la integración de equipos diversos. La primera es la creencia de que los equipos homogéneos «se sienten más fáciles», pero –según exponen– «lo fácil es malo para el rendimiento».
Los investigadores observaron que los grupos más diversos –aquellos a los que se unió alguien de afuera– consideraron que las interacciones del equipo eran menos efectivas que los grupos a los que se unió gente interna.
«Intuitivamente, esto tiene sentido. En un equipo homogéneo, las personas se entienden fácilmente y la colaboración fluye sin problemas, dando la sensación de progreso. Tratar con extraños provoca fricciones, lo que se siente contraproducente…», indicaron los autores.
Lo cierto es que, al final, si bien el trabajo se sintió más difícil con «extraños», los resultados fueron mejores. Trabajar en equipos diversos produce mejores resultados precisamente porque es más difícil.
El segundo sesgo es considerar que «la diversidad puede aumentar los conflictos». No obstante, los estudiosos aseguran que no es tanto como se cree. Más bien las personas sobrestiman la cantidad de conflicto que existe en equipos diversos.
El problema radica en que esta creencia puede tener un impacto significativo no solo en la contratación, sino también en las formas en que los líderes crean equipos y fomentan la colaboración. «Sin darse cuenta, pueden ser reacios a agregar diversidad a un equipo o asignar a colegas con diferentes antecedentes para que trabajen juntos, en respuesta a un temor (exagerado) de la tensión y la dificultad que podría surgir».
Y lo tercero que destacan es que aprovechar la diversidad significa resaltar, no esconder las diferencias. Esto quiere decir que es fundamental tener en cuenta que simplemente hacer que un equipo sea más diverso no es necesariamente suficiente para ver los beneficios. Hay que hacer frente a las diferencias para poder beneficiarse de ellas.
«Los equipos diversos deben encontrar formas de trabajar juntos de manera productiva y, a menudo, las mejores formas de trabajar pueden parecer contrarias a la intuición… las personas pueden tratar de pasar por alto esas diferencias en aras de la armonía del grupo, cuando, de hecho, las diferencias deberían tomarse en serio y resaltarse», expusieron los investigadores.
Ahora bien, la diversidad no siempre es una panacea y, en ocasiones, puede producir conflictos corrosivos. Cuando eso sucede, a menudo se debe a que los miembros del equipo aportan valores diferentes, en lugar de ideas diferentes. «Es difícil superar las diferencias de valores, por muy bien intencionados que sean los compañeros», de acuerdo con Rock, Gray y Grant.
Así que para obtener los beneficios de la diversidad debe existir en las empresas un fuerte sentido de equipo e inclusión organizacional.
Solo cuando las personas se sientan bienvenidas y respetadas, el equipo podrá beneficiarse de su perspectiva y experiencia únicas. Por eso, todos los miembros del equipo deben involucrarse para crear un ambiente de trabajo donde las acciones y pensamientos se centren en el respeto, la tolerancia y la colaboración.
David Somoza es especialista en temas de negocios y manejo de capital humano.
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